អ្នកដឹកនាំខ្លះមានការងារគរយ៉ាងច្រើន បើទោះបីជាគាត់មានបុគ្គលិកពូកែៗដែលអាចជួយសម្រួលបន្ទុកការងារគាត់បាន។ ហេតុអ្វី? ការអនុវត្តល្អបំផុតដែលយើងបានលឺគឺ អ្នកដឹកនាំត្រូវផ្តោតលើកិច្ចការដែលសំខាន់ៗនិងផ្ទេរកិច្ចការ(Delegating tasks)ផ្សេងៗ ទៅក្រុមការងារ ជាពិសេសប្រសិនបើការអនុវត្តបែបនេះផ្តល់ឱកាសលូតលាស់សម្រាប់ក្រុមករបស់គាត់ ។ ទ្រឹស្តីនេះស្តាប់ទៅងាយក្នុងការអនុវត្ត ប៉ុន្តែជាក់ស្តែងមានមនុស្សជាច្រើនកំពុងមានបញ្ហាក្នុងការអនុវត្តវា។ Delegating ឬការផ្ទេរការងារ គឺជាគំនិតល្អ ប៉ុន្តែក្នុងការអនុវត្តជាក់ស្តែងមិនដំណើរការ។ តើមកពីមូលហេតុអ្វី? ហើយយើងមានដំណោះស្រាយអ្វីខ្លះ?
ឥលូវនេះយើងមកមើល ឧទាហរណ៍ពិតរបស់បុគ្គលម្នាក់ដែលយើងហៅថា លោកអេលី ។ ក្រុមហ៊ុនរបស់គាត់មានបុគ្គលិក១០០០នាក់ និងស្ថិតនៅជួរមុនក្នុងចំណោមក្រុមហ៊ុនដែលមានការច្នៃប្រឌិតខ្ពស់។ ទោះបីជាយ៉ាងនេះក្តី គាត់ជាបុគ្គលតែម្នាក់ដែលប្រឹងប្រែងធ្វើការខ្លាំងបំផុត ក្រុមប្រតិបត្តិរបស់គាត់មានសមត្ថភាពមិនគ្រប់គ្រាន់ ហើយគាត់តែងធ្វើឲ្យប្រពន្ធគាត់ខកចិត្តជាប្រចាំដោយមិនមានពេលវេលាសម្រាប់គ្រួសារ។
ក្នុងពេលលោកអេលីស្វែងរកជំនួយ ពីគ្រូបង្វឹកផ្ទាល់ខ្លួន ពួកគេគិតថា ដំណោះស្រាយគឺត្រូវផ្ទេរការងារបន្ថែមឲ្យក្រុមការងាររបស់លោកអេលីបន្ថែម។ ប៉ុន្តែ លោកអេលី បាននិយាយថា
“ការផ្ទេរការងារមិនដើរទេ។ ទីបំផុតខ្ញុំនៅតែត្រូវធ្វើកិច្ចការនោះឡើងវិញ ឬបើមិនចឹងទេគឺដោះស្រាយការខូចខាត រាល់ពេលដែលខ្ញុំផ្ទេរកិច្ចការសំខាន់ណាមួយ។”
ក្រោយពីការពិភាក្សាដោយមាន ការបង្ហាញនិងការសួរបំផុសគំនិត ជាមួយនឹងគ្រូបង្វឹកអាជីវកម្ម លោកអេលីបានរកឃើញថា គាត់បានប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្ត one-size fits all ក្នុងការផ្ទេរការងារ ដែលជាមូលហេតុនាំឲ្យកើតបញ្ហា។ គាត់បានផ្ទេរការងារឲ្យក្រុម ដោយរំពឹងថា ពួកគេនឹងអាចដឹង អំពីវិធីធ្វើដោយខ្លួនឯង ឬសួរសំណួរ ផ្សេងៗប្រសិនពួកគេត្រូវការ។ ក៏ប៉ុន្តែមិនមែន ការងារទាំងអស់ឬក្រុមការងារគ្រប់គ្នា សុទ្ធតែសាកសមនឹង ម៉ូឌែលការងារ បែបនេះទេ ហើយបញ្ហានឹងបង្ហាញខ្លួន នៅពេលថ្ងៃកំណត់បញ្ចប់ការងារចូលមកដល់។ ជាលទ្ធផល លោកអេលីត្រូវប្រញាប់ប្រញាល់ធ្វើឡើងវិញ និងកែខៃការងារទាំងនោះឲ្យទាន់ពេលវេលា។
ក្នុងការផ្ទេរការងារឲ្យបុគ្គលិក ថ្នាក់ដឹកនាំត្រូវរាប់បញ្ចូលទាំងចំណុចតូចៗដែលសំខាន់សម្រាប់ភាពជោគជ័យនៃការងារនោះ ដែលជាយុទ្ធសាស្រ្តមួយដែលផ្តល់ផលិតភាពការងារខ្ពស់ជាង និងកាត់បន្ថយដំណើរខូចការ។
បេះដូងនៃយុទ្ធសាស្រ្តនេះគឺ ការចំណាយពេល មុនពេលហុចការងារចេញ ដើម្បីសិក្សាអំពីឧបសគ្គប្រឈម ដែលនឹងអាចកើតមានឡើង និងវិធីបង្ការបញ្ហាទាំងនោះ។
ហេតុផលទាំង៤ខាងក្រោមនេះ គឺជាមូលហេតុ ដែលនាំឲ្យ ការផ្ទេរកាងារបរាជ័យ និងដំណោះស្រាយ។
ខ្វះការត្រិះរិះពិចារណា
ជាទូទៅមនុស្សយើង តែងតែចង់ឲ្យអ្នកដទៃយល់ថាខ្លួនឆ្លាត ប៉ុន្តែវាក៏អាចបង្ករជាបញ្ហាបានដូចគ្នា។ ប្រសិនបើអ្នកឲ្យយោបល់លឿនពេក ឬក៏ញឹកញាប់ពេក ក្រុមការងាររបស់អ្នកឬអ្នកនៅក្រោមបង្គាប់ នឹងមិនមានឱកាសដើម្បីអភិវឌ្ឃការគិតរបស់ពួកគេឡើយ។ ទំនុកចិត្តរបស់ពួកគេ ក៏ថមថយ ក្រោយពីការជួបប្រជុំជាមួយអ្នកផងដែរ។ ការយល់ឃើញរបស់អ្នក ពិតជាមានប្រយោជន៍ សម្រាប់ក្រុមការងារអ្នក ប៉ុន្តែអ្នកមិនគួរបង្ហាញវាលឿនពេកទេ។ អ្នកគួរតែបង្ហាញវា ដល់ពួកគេ បន្ទាប់ពួកគេ បានវិនិយោគ ពេលវេលាអស់ប៉ុន្មានសប្តាហ៍សិនក្នុងធ្វើកិច្ចការនេះ។ វាក៏បង្ករហានិភ័យ សម្រាប់ស្ថាប័នអ្នកផងដែរ នៅពេលដែលមានមនុស្សតែម្នាក់ដែលធ្វើការគិតគូត្រិះរិះ ពីព្រោះ វានឹងធ្វើឲ្យក្រុមហ៊ុន ទន់ខ្សោយនិងមើលមិនបានច្រើនជ្រុង (vulnerable to blind spots)។
ដើម្បីធ្វើឲ្យក្រុមរបស់អ្នក មានសមត្ថភាព ក្នុងការត្រិះរិះពិចារណា ដោយខ្លួនឯង អ្នកត្រូវដាក់បញ្ចូល ការបង្វឹកមុនពេលចាប់ផ្តើម។
ផ្ទុយពីការឲ្យគំនិត អ្នកត្រូវសួរសំណួរ។ គុណភាពនៃការយល់ឃើញរបស់ពួកគេ នឹងមានសមាមាត្រដោយផ្ទាល់ទៅនឹងគុណភាពនៃសំណួររបស់អ្នក។ ឧទាហរណ៍ “តើអ្នកគិតថា ក្រុមហ៊ុនគូរប្រជែងយើងនឹងឆ្លើយតបបែបណាចំពោះយុទ្ធសាស្រ្តមួយនេះ?” បុគ្គលិកក្រោមបង្គាប់គាត់ ភ្លាមៗនោះក៏បានរកឃើញកង្វះខាតនៃវិធីសាស្រ្តរបស់គាត់ ដោយមិនចាំបាច់អេលីនិយាយប្រាប់គាត់។ សំណួរបើក នឹងជួយក្រុមការងារអ្នកឲ្យគិតបានធំទូលាយ និងមើលឃើញជ្រុងផ្សេងៗទៀត ជាជាងសំណួរប្រមូលទិន្នន័យ។ ជាជាងការប្រាប់ដំណោះស្រាយដល់ក្រុមការងារអ្នក អ្នកនឹងធ្វើឲ្យជំនាញគិតត្រិះរិះរបស់ពួកគេសកម្មឡើង។
កង្វះគំនិតផ្តួចផ្តើម
លោកអេលី មានការភ្ញាក់ផ្អើលចំពោះ ក្រុមការងារគាត់ ដែលមិនមានគំនិតផ្តួចផ្តើមក្នុងកិច្ចការថ្មី ឬសូម្បីតែការបន្តកិច្ចការចាស់ៗ ដែលទុកឲ្យគាត់ដាស់តឿននិងសួរតាមដោយច្រំដែលៗ។ ក្រុមការងាររបស់គាត់ បានយល់ព្រមបំពេញកិច្ចការ ដែលពួកគេបានទុកចោល ឬមិនបានប្រាប់អំពីមូលហេតុដែលពួកគេខកខានពេលវេលាផុតកំណត់។ លោកអេលី ក៏ជាអ្នកផ្តួចផ្តើមការពិភាក្សាជាបន្តបន្ទាប់ និងប្រាប់ពីចំណុចដែលពួកគេត្រូវមើលបន្ថែម ។ ដូច្នេះវាធ្វើអេលី មិនសប្បាយចិត្ត និងធុញទ្រាន់ ចំពោះការផ្ទេរការងារ ពីព្រោះវានៅតែទាមទារពេលវេលាពីគាត់ច្រើន ហើយក៏ធ្វើឲ្យក្រុមការងារគាត់មានអារម្មណ៍មិនល្អដូចគ្នាចំពោះការគ្រប់គ្រងដែលមានលក្ខណៈមីក្រូបែបនេះ។
ប្រសិនបើ អ្នកគិតថាការផ្ទេរការងារ មិនទទួលបានជោគជ័យ ដោយសារតែក្រុមការងារអ្នកខ្វះគំនិតផ្តួចផ្តើម ឬការតាមដានបន្ត ចូរអ្នកដោះស្រាយវាដោយប្រើតាក់ទិច និងយុទ្ធសាស្រ្ត។
ចូរផ្តល់ភារៈកិច្ចឲ្យបុគ្គលម្នាក់ជាអ្នកកត់ត្រាអំពី កិច្ចការ កាលបរិច្ឆេទ និង អ្នកដែលត្រូវទទួលខុសត្រូវ មុនពេលបិទការប្រជុំម្តងៗ ហើយនៅពេលចាប់ផ្តើមការប្រជុំលើកក្រោយ ត្រូវលើកការសន្យាទាំងនោះមកមើលដើម្បីជាការតាមដានការងារ។ អ្នកស្តាប់ទៅសាមញ្ញ ប៉ុន្តែនៅតែមានអ្នកគ្រប់គ្រងច្រើនខ្វះតាក់ទិចសមស្របក្នុងការតាមដាន។ ហើយអ្នកក៏អាចបង្កើត strategic placemat ដើម្បីីបង្ហាញពីអ្វីដែលអ្នកគ្រោងនឹងផ្តល់រង្វាន់ និងដាក់ទោស ដើម្បីបង្កើនការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក។ តាមរយៈការដុសខាត់ការប្រតិបត្តិដែលធ្វេសប្រហែស និងបង្ហាញនូវអ្វីដែលសំខាន់ពិត អ្នកនឹងអាចបង្កើតបានគណនេយ្យភាពនិងការលើកទឹកចិត្ត។
ខ្វះគុណភាព
លោកអេលី បានបោះបង់ចោល ការស្នើសុំឱ្យក្រុមរបស់គាត់ រៀបចំស្លាយសម្រាប់ការប្រជុំក្រុមប្រឹក្សាភិបាល។ ដល់ពេលពួកគេប្រគល់ស្លាយចុងក្រោយ គាត់មានពេលវេលាខ្លី និងមានបញ្ជីវែងនៃបញ្ហាជាមួយស្លាយចុងក្រោយនោះ។ ដោយមានការអាក់អន់ចិត្តជារឿយៗ លោកអេលីតែងតែត្រូវលះបង់ម៉ោងគេងរបស់គាត់មកធ្វើស្លាយឡើងវិញទាំងស្រុង។ ចំណែកឯក្រុមការងាររបស់គាត់ក៏បាក់ទឹកចិត្តដែរ។
ផ្ទុយទៅវិញ អ្នកគួរតែជួយក្រុមរបស់អ្នក ក្នុងការបញ្ចេញសមត្ថភាព ក្នុងការចូលរួមចំណែកក្នុងការផ្តល់គុណភាព។ ជាដំបូង អ្នកត្រូវឱ្យពួកគេបានដឹង អំពីកំហុសទូទៅ និងអ្វីដែលអ្នកចង់បានជំនួសវិញ។ ឧទាហរណ៍ ចំណងជើងស្លាយមានប្រវែងមិនលើសពី១ជួរ។ អ្នកថែមទាំងអាចផ្ទេរកិច្ចការបង្កើតតារាងនៃកំហុសនេះ ឲ្យទៅអ្នកនៅក្រោមបង្គាប់ផ្ទាល់របស់អ្នក ពីព្រោះគាត់បានយល់ដឹងច្រើនពីការចង់បានរបស់អ្នក។ ទីពីរ ជំនួសឲ្យអ្នកធ្វើផ្ទាល់ អ្នកត្រូវចង្អុលបង្ហាញពីកំហុសនិងស្នើរឲ្យអ្នកទទួលខុសត្រូវកែប្រែការងារនោះឡើងវិញ។ ចូរធ្វើការកត់ចំណាំ មតិយោបល់អ្នក នៅលើឯកសារ ជំនួសឱ្យការកែប្រែផ្ទាល់។ ដំបូងៗ អ្នកនឹងត្រូវចំណាយពេលច្រើន ប៉ុន្តែអ្នកនឹងចំណេញពេលវេលានៅក្នុងរយៈពេលវែង ដោយសារក្រុមរបស់អ្នក យល់ពីអ្វីដែលអ្នកកំពុងចង់បានពីពួកគេ។ ហើយអ្នកក៏ត្រូវកំណត់ ពេលវេលាបញ្ចប់ការងារមុនការត្រូវការជាក់ស្តែងផងដែរ ដូច្នេះក្រុមការងារអ្នកនឹងមិនបញ្ជូន ការងារចុងក្រោយ នៅនាទីចុងក្រោយទេ ។
ដោយការបង្ហាញពួកគេអំពី ចំណុចដែលពួកគេអាចអភិវឌ្ឃបាន អ្នកនឹងទទួលបានការងារដែលមានគុណភាពនិងពេលវេលាច្រើននៅក្នុងពេលអនាគត។
ការងារយឺតយ៉ាវ
លោកអេលី មិនយល់ថាហេតុអ្វី ក្រុមការងារគាត់ ចំណាយពេលវេលាយូរ ជាងគាត់ច្រើន ក្នុងការបំពេញការងារអ្វីមួួយ។ គ្រូបង្វឹករបស់អេលី បាននិយាយថា ស្ទើរតែគ្រប់ CEO ទាំងអស់ដែលគាត់បានធ្លាប់ធ្វើការពីមុនៗជាមួយ សុទ្ធតែមានគំនិតមួយនេះ។ ពួកគិតថាគេអាច ឬពិតជាអាចបញ្ចប់ការងារបានលឿនជាងអ្នកដទៃ។ មែនទែនទៅ CEO ពិតជាអាចធ្វើការបានរហ័សជាងមែន ពីព្រោះ CEO គឺមានបទពិសោធន៍ការងារច្រើនជាង ដឹងច្បាស់អំពីអ្វីដែលគាត់ចង់បាន មិនចាំបាច់ចំណាយពេលវេលាបំបែកកិច្ចការ ហើយក៏មិនបានរាប់បញ្ចូលពេលវេលាបន្ថែមដែលបុគ្គលិកប្រើដើម្បីឲ្យមើលទៅពួកគេមានវិជ្ជាជីវៈនៅចំពោះមុខមេទេ។
លើកក្រោយ អ្នកមានកិច្ចការអ្វីមួយដែលអ្នកគិតថាជាកិច្ចការងាយស្រួលនិងរហ័ស ចូរសួរសមាជិកក្រុមរបស់អ្នក ថាតើពួកគេគិតថាវាត្រូវការពេលប៉ុន្មាន។ ប្រសិនបើមើលទៅមិនទំនងទេ សូមសួរអំពីដំណើរការការងាររបស់ពួកគេនិងហេតុផលសម្រាប់ការប៉ាន់ស្មាននេះ។
បើចាំបាច់ អ្នកអាចជួយកាត់បន្ថយពេលវេលាបាន ប៉ុន្តែក៏ត្រូវលុបចោលព័ត៌មានលម្អិតដែលមិនចាំបាច់ផងដែរ។ ឧទាហរណ៍ ពួកគេប្រហែលជាមិនចាំបាច់បង្កើតផ្ទាំងស្លាយដ៏ស្រស់ស្អាតទេ ប៉ុន្តែគ្រាន់តែសរសេរកថាខណ្ឌពីរជួរគឺគ្រាប់គ្រាន់។ ម៉្យាងវិញទៀត អ្នកនឹងចាប់ផ្តើម មានចំណេះដឹង កាន់តែប្រសើរអំពីអ្វី និងរយៈពេលប៉ុន្មាន ដែលកិច្ចការបានផ្ទេរត្រូវការ ហើយអ្នកអាចកែសម្រួលការរំពឹងទុករបស់អ្នកឲ្យសមស្របទៅតាមហ្នឹង។
អ្នកគ្រប់គ្រងគ្រប់រូប តែងតែជួបប្រទះ ការរុញនិងទាញនៃការផ្ទេរការងារ។ យើងរុញការងារឲ្យគេ គឺមានតែទាញវាមកវិញម្តងទៀត នៅពេលដែលវាខកខានមិនបានបំពេញតាមការរំពឹងទុក។ តាមរយៈការមុជជ្រៅ ទៅក្នុងចំនុចនៃការបរាជ័យ យើងអាចដោះស្រាយបាននូវមូលហេតុនៃការបរាជ័យរបស់ការផ្ទេរការងារ និងលើកទឹកចិត្តឱ្យក្រុមរបស់យើងមានទឹកចិត្តនិងផលិតភាពបន្ថែមទៀត។
ដកស្រង់ចេញពី Harvard Business Review
