បញ្ហាប្រឈមទាំង 3 ដែលនាយកប្រតិបត្តិថ្មីៗតែងតែប្រឈមមុខ

37
បញ្ហាប្រឈមទាំង 3 ដែលនាយកប្រតិបត្តិថ្មីៗតែងតែប្រឈមមុខ

ជិត 50% នៃនាយកប្រតិបត្តិ បាននិយាយថា តួនាទីនេះមិនមែនជាអ្វីដែលគាត់រំពឹងទុកមុននោះទេ។ ហើយនេះជាការរកឃើញមួយពីបទសម្ភាសន៍ជាបន្តបន្ទាប់ដែលក្រុមការងារខាងគេហទំព័រ Harvard Business Review បានធ្វើនាពេលថ្មីៗនេះជាមួយអតីតនាយកប្រតិបត្តិនៃក្រុមហ៊ុនសាធារណៈធំៗ ចំនួន20 រួមមាន Bupa, Husky Energy, Standard Chartered, ATCO និង Lloyds Banking Group ក្នុងគោលដៅ កំណត់ពីបញ្ហាប្រឈមនិងការអនុវត្តល្អៗមួយចំនួនដែលនាយកប្រតិបត្តិជាន់ខ្ពស់គួរពិចារណានៅពេលទទួលយកតួនាទីជានាយកប្រតិបត្តិនៅក្នុងអាជីវកម្មនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ។

លើសពីនេះ ការធ្វើបទសម្ភាសន៍នេះ បានបញ្ជាក់ថានាយកប្រតិបត្តិភាគច្រើនចាត់ទុកថាការផ្លាស់ប្តូរមានការប្រកួតប្រជែង សូម្បីតែអ្នកជំនាញឧស្សាហកម្មដែលមានបទពិសោធន៍ក៏ដោយ។ ពួកគេយោងទៅលើកត្តាមួយចំនួនដែលនាយកប្រតិបត្តិថ្មីៗគួរតែពិចារណាដោយយកចិត្តទុកដាក់ រួមមាន៖

  • គ្រប់គ្រងថាមពលនិងពេលវេលាប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព
  • បង្កើតក្របខ័ណ្ឌច្បាស់លាស់សម្រាប់គ្រប់គ្រងទំនាក់ទំនងជាមួយសមាជិកក្រុមប្រឹក្សាភិបាលនិងភាគីពាក់ព័ន្ធខាងក្រៅ
  • ធានាថាព័ត៌មានត្រឹមត្រូវសម្រាប់អនុវត្តន៍និងចេញពីក្រុមហ៊ុន

1. ការគ្រប់គ្រងថាមពល

បើតាមប្រសាសន៍របស់ Stuart Fletcher អតីតនាយកប្រតិបត្តិក្រុមហ៊ុន Bupa ហើយជានាយកប្រតិបត្តិវ័យចំណាស់និងមានបទពិសោធន៍ច្រើន ដោយអាចយល់ពីសារៈសំខាន់នៃការគ្រប់គ្រងថាមពល ហើយគាត់បាននិយាយថា “ការកំណត់ពេលវេលា គឺជាការផ្តល់ឱ្យ ប៉ុន្តែគន្លឹះគឺការគ្រប់គ្រងថាមពលរបស់អ្នក។ ខ្ញុំដឹងយ៉ាងច្បាស់អំពីកន្លែងដែលខ្ញុំបង្វែរនិងដឹកនាំថាមពលរបស់ខ្ញុំ ដែលជាកន្លែងដែលខ្ញុំទទួលបានថាមពលនិងអ្វីដែលវាចំណេញ” ។

ក្នុងករណីជាច្រើន ការអស់ថាមពលអាចជាសំណួរអំពីពេលវេលាដែលចំណាយតិចជាងឥរិយាបថដែលត្រូវអនុវត្តន៍​ ហើយក្នុងនាមជានាយកប្រតិបត្តិម្នាក់បានប្រាប់យើងថា “វាបានផ្លាស់ប្តូរផ្នត់គំនិតពិតប្រាកដមួយមកលើខ្ញុំ ប៉ុន្តែការផ្លាស់ប្តូរការចរចាជាមួយក្រុមប្រឹក្សាភិបាលពីការធ្វើលំហាត់ប្រាណដោយប្រើថាមពលទៅជាប្រភពនៃការគាំទ្រនិងដំបូន្មាន បានរួមចំណែកយ៉ាងធំធេងដល់ភាពជោគជ័យផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ខ្ញុំនិងអារម្មណ៍ដែលខ្ញុំមានអ្នកតស៊ូមតិនៅជុំវិញខ្ញុំ” ។

យោងតាមនាយកប្រតិបត្តិភាគច្រើន កត្តាសំខាន់មួយទៀតក្នុងការគាំទ្រការគ្រប់គ្រងពេលវេលានិងថាមពលឱ្យបានប្រសើរគឺត្រូវបង្កើតក្រុមជាន់ខ្ពស់ឱ្យបានឆាប់តាមដែលអាចធ្វើទៅបាន ដោយមានមនុស្សជាច្រើនប្រាប់យើងថា ពួកគេប្រាថ្នាថាពួកគេបានផ្លាស់ប្តូរតំណែងឆាប់ៗនេះ។ លោក Paul Foster នាយកប្រតិបត្តិនៃក្រុមហ៊ុន Sellafield បានមានប្រសាសន៍ថា “ខ្ញុំបានចំណាយពេលយូរដើម្បីធ្វើការច្រើនតួនាទី (នាយកប្រតិបត្តិនិងតួនាទីមុន) នៅពេលដែលខ្ញុំគួរតែនាំមកនូវការជួលបុគ្គលិកកាន់តំណែងជំនួសថ្មី។

2. ការគ្រប់គ្រងទំនាក់ទំនង

នាយកប្រតិបត្តិ ទទួលស្គាល់សារៈសំខាន់នៃការបង្កើតការជឿទុកចិត្តនិងការសម្របសម្រួលជាមួយភាគីពាក់ព័ន្ធទាំងអស់ដោយផ្តោតជាអាទិភាពលើក្រុមប្រឹក្សាភិបាល វិនិយោគិន ប្រព័ន្ធផ្សព្វផ្សាយនិងទំនាក់ទំនងរដ្ឋាភិបាលពាក់ព័ន្ធ។ ក្នុងចំណោមអ្នកដែលយើងបានសម្ភាសភាគច្រើនចំណាយពេលជាមធ្យមប្រហែល50% នៃពេលវេលារបស់ពួកគេក្នុងការគ្រប់គ្រង “ អ្នកពាក់ព័ន្ធថ្នាក់លើនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន និងអ្នកខាងក្រៅ” ។

អតីតនាយកប្រតិបត្តិស្ទើរតែទាំងអស់ ដែលពួកគេមិនបានផ្តោតលើការអភិវឌ្ឍទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេជាមួយសមាជិកក្រុមប្រឹក្សាភិបាលដើម្បីបំពេញនូវសេចក្ដីប្រាថ្នាដែលពួកគេចង់បាន។ សមាជិកក្រុមប្រឹក្សាភិបាល អាចទទួលឥទ្ធិពលពីវិនិយោគិនឬបណ្តាញផ្សព្វផ្សាយដែលផ្តោតលើគោលដៅរយៈពេលខ្លី គាំទ្រយុទ្ធសាស្រ្តដែលអាចផ្តល់លទ្ធផលក្នុងរយៈពេលខ្លី ប៉ុន្តែជារឿយៗចំណាយយុទ្ធសាស្រ្តដើម្បីបង្កើតគុណតម្លៃរយៈពេលវែង។ ហានិភ័យនេះនឹងខ្ពស់ ជាពិសេសជាមួយសមាជិកក្រុមប្រឹក្សាភិបាលដែលមិនយល់ច្បាស់អំពីយុទ្ធសាស្រ្តអាជីវកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុនឬឱកាសសម្រាប់បង្កើតគុណតម្លៃ។

នាយកប្រតិបត្តិដែលទទួលបានជោគជ័យបំផុត ភាគច្រើនពួកគេលះបង់ពេលវេលាដ៏សំខាន់ដើម្បីបង្កើតនិងរក្សាទំនាក់ទំនងរឹងមាំជាមួយបុគ្គលម្នាក់ៗ។

នាយកប្រតិបត្តិរាយការណ៍ថាការបង្កើតទំនាក់ទំនងជាមួយវិនិយោគិននិងអ្នកពាក់ព័ន្ធខាងក្រៅផ្សេងទៀត ដូចជាអតិថិជន ប្រព័ន្ធផ្សព្វផ្សាយទំនាក់ទំនងឧស្សាហកម្ម ទីភ្នាក់ងាររដ្ឋាភិបាលនិងនិយ័តករតែងតែមានការលំបាកនិងចំណាយពេលវេលាច្រើនជាងការរំពឹងទុក។ លោក Bill Winters នាយកប្រតិបត្តិនៃក្រុមហ៊ុន Standard Chartered បានកត់សម្គាល់ថា ដំណើរការនេះជារឿយៗពាក់ព័ន្ធនឹងការបង្ហាញ “ឯកវចនៈ” សម្រាប់នាយកប្រតិបត្តិដែលមិនអាចពឹងផ្អែកលើជំនួយពីនាយកប្រតិបត្តិផ្សេងទៀត។ ចំណែកឯលោក Rob Peabody នាយកប្រតិបត្តិនៃក្រុមហ៊ុន Husky Energy បានពិព័ណ៌នាដំណើរការនៃ “ការគ្រប់គ្រងអ្នកពាក់ព័ន្ធខាងក្រៅ” ថាអាច “សរសេរប័ណ្ណពិន្ទុផ្ទាល់ខ្លួន” ដោយមានឱកាសបង្កើតការគាំទ្រសម្រាប់គោលដៅរយៈពេលវែងនិងការអត់ធ្មត់ក្នុងចំណោមវិនិយោគិន។ ការគាំទ្រពីភាគីពាក់ព័ន្ធខាងក្រៅទាក់ទងនឹងវឌ្ឍនៈភាពរបស់នាយកប្រតិបត្តិ ក៏ដូចជាត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងយ៉ាងល្អនៅក្នុងកំណត់ត្រាអ្នកវិភាគនិងរបាយការណ៍ប្រព័ន្ធផ្សព្វផ្សាយ។

នាយកប្រតិបត្តិ ដូចជា Peabody ទទួលស្គាល់ថា ទំនាក់ទំនងល្អជាមួយភាគីពាក់ព័ន្ធខាងក្រៅ គឺជាពីរផ្លូវ រួមមាន៖

  • នាយកប្រតិបត្តិដែលតែងតែទាក់ទងជាមួយវិនិយោគិន អាចប្រើមតិយោបល់របស់ពួកគេដើម្បីកែលម្អទំនាក់ទំនងនៅក្នុងបទបង្ហាញរបស់ក្រុមហ៊ុន សំភារៈនិងនៅក្នុងបទសម្ភាសន៍ប្រព័ន្ធផ្សព្វផ្សាយ។
  • ចំពោះអ្នកដែលលះបង់ពេលវេលាក្នុងការបង្កើតទំនាក់ទំនងជាមួយនិយ័តករនិងអ្នកតាក់តែងច្បាប់ តែងតែមានការប្រុងប្រយ័ត្នចំពោះការផ្លាស់ប្តូរដែលអាចជះឥទ្ធិពលដល់អាជីវកម្មរបស់ពួកគេដែលអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេបង្កើតការឆ្លើយតបជាយុទ្ធសាស្រ្តល្អប្រសើរជាងមុន។
3. ការគ្រប់គ្រងលំហូរព័ត៌មាន

នាយកប្រតិបត្តិជាច្រើន បានលើកឡើងពីបញ្ហាប្រឈមនៃការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនូវ ព័ត៌មានមិនស្មើគ្នានៅក្នុងតួនាទីរបស់ពួកគេ ខណៈពេលដែលនាយកប្រតិបត្តិជាទូទៅដឹងអំពីក្រុមហ៊ុនច្រើនជាងក្រុមប្រឹក្សាភិបាលឬអ្នកពាក់ព័ន្ធខាងក្រៅ ពួកគេច្រើនតែដឹងតិចអំពីបន្ទាត់អាជីវកម្មបុគ្គលជាងអ្នកគ្រប់គ្រងតាមផ្នែក។ គន្លឹះឆ្ពោះទៅរកភាពជោគជ័យ គឺត្រូវបានជូនដំណឹងដោយគ្មានការគ្រប់គ្រងតូចតាច។

នៅពេលដែលពួកគេទទួលយកតួនាទីជាអ្នកដឹកនាំ នាយកប្រតិបត្តិជាច្រើនមានការលំបាកក្នុងការសម្រេចចិត្តដោយមិនមានការយល់ដឹងលំអិតពីមួយថ្ងៃទៅមួយថ្ងៃដែលពួកគេមានក្នុងតួនាទីពីមុនជាអ្នកគ្រប់គ្រងតំបន់ផលិតកម្មឬអ្នកគ្រប់គ្រងលើផ្នែកណាមួយ។ គន្លឹះក្នុងការយកឈ្នះលើបញ្ហាប្រឈមនេះ គឺការផ្តល់នូវរចនាសម្ព័ន្ធនិងវប្បធម៌ដែលព័ត៌មានត្រឹមត្រូវដែលអាចយកអនុវត្តន៍ទៅកាន់ក្រុមប្រឹក្សាភិបាលនិងអ្នកពាក់ព័ន្ធដទៃទៀត។

នៅពេលដែលនាយកប្រតិបត្តិធ្វើការដើម្បីគ្រប់គ្រងលំហូរព័ត៌មាន ពួកគេតែងតែត្រូវបែងចែករវាងចំណេះដឹង“ តាក់ស៊ីត មានន័យថា ងាយយល់ដោយមិនបានបង្ហាញដោយផ្ទាល់” ដែលមនុស្សខាងក្នុងប្រើជាទូទៅដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្តប្រចាំថ្ងៃនិងចំណេះដឹងផ្លូវការច្បាស់លាស់អំពីបញ្ហាដែលក្រុមប្រឹក្សាភិបាលនិងអ្នកពាក់ព័ន្ធខាងក្រៅត្រូវតែពឹងផ្អែក។ ដើម្បីគ្រប់គ្រងបានល្អ នាយកប្រតិបត្តិម្នាក់ត្រូវការបកប្រែការសម្រេចចិត្តអាជីវកម្មដោយវិចារណញាណទៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌឡូជីខលដែលត្រូវនឹងចំណេះដឹងច្បាស់លាស់ដែលសមាជិកក្រុមប្រឹក្សាភិបាលបានប្រមូលផ្តុំ។ សមាជិកក្រុមប្រឹក្សាភិបាលអាចជាមិនគាំទ្រការសម្រេចចិត្តដែលហាក់ដូចជាផ្អែកលើវិចារណញាណនេះបើយោងតាមនាយកប្រតិបត្តិជាច្រើន។ ផ្ទុយទៅវិញ វាតែងតែមានប្រយោជន៍ក្នុងការពន្យល់ពីតក្កវិជ្ជានៅពីក្រោយការសម្រេចចិត្តមួយនិងរបៀបដែលវានឹងគាំទ្រដល់គោលដៅរយៈពេលខ្លីឬវែងរបស់ក្រុមហ៊ុន។

ផលប៉ះពាល់នៃព័ត៌មានមិនស្មើគ្នា គឺជាក់ស្តែងបំផុតនិងអាចបង្កការខូចខាតច្រើនបំផុតនៅក្នុងទំនាក់ទំនងរវាងនាយកប្រតិបត្តិនិងអ្នកពាក់ព័ន្ធខាងក្រៅមួយចំនួន។ ជារឿយៗគុណតម្លៃភាគហ៊ុនត្រូវបានជំរុញដោយសារតែនាយកប្រតិបត្តិទំនាក់ទំនងតាមរយៈការចូលរួមជាមួយវិនិយោគិន អ្នកវិភាគនិងប្រព័ន្ធផ្សព្វផ្សាយ។ ការរៀនសូត្រ ដើម្បីគ្រប់គ្រងលំហូរព័ត៌មាននេះត្រូវបានគេចាត់ទុកថាជាកត្តាសំខាន់ក្នុងភាពជាប់បានយូរនៃអាជីពការងារ។

នាយកប្រតិបត្តិដែលគ្មានបទពិសោធន៍ តែងតែត្រលប់ទៅរកឥរិយាបថចាស់ដែលជោគជ័យពីមុនក្នុងគ្រាតានតឹង ប៉ុន្តែទីបំផុតដឹងថាពួកគេលែងសមស្របឬមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងតួនាទីថ្មីរបស់ពួកគេ។ អ្នកឆ្លើយសំណួរស្ទង់មតិ បានគូសបញ្ជាក់ពីតម្រូវការសម្រាប់នាយកប្រតិបត្តិ​ដើម្បីសម្របខ្លួនយ៉ាងឆាប់រហ័ស គូសបញ្ជាក់ពីយុទ្ធសាស្ត្រផ្ទាល់ខ្លួននិងវាយតម្លៃខ្លួនឯងជាប្រចាំប្រឆាំងនឹងវា។ សួរខ្លួនឯងជានិច្ចនូវសំណួរដូចជា

  • តើខ្ញុំចំណាយពេលច្រើនពេកលើការគ្រប់គ្រងប្រចាំថ្ងៃទេ?
  • តើខ្ញុំទទួលបានព័ត៌មានដែលខ្ញុំត្រូវការពីអង្គភាពអាជីវកម្មទេ?
  • តើខ្ញុំចំណាយពេលគ្រប់គ្រាន់លើទំនាក់ទំនងបុគ្គលជាមួយសមាជិកក្រុមប្រឹក្សាភិបាលទេ?”

ការធ្វើបែបនេះ មានសារៈសំខាន់ហើយអាចជួយកំណត់បញ្ហាប្រឈមមុនឬចៀសផុតពីបញ្ហាទាំងនោះ។ ពួកគេក៏កត់សំគាល់ផងដែរថា ខណៈពេលដែលការងារអាចនៅដាច់ដោយឡែកពីគេតែងតែមានជំនួយជួយ។ នាយកប្រតិបត្តិថ្មី ដែលរកឃើញថាពួកគេជួបការលំបាកក្នុងការកែសម្រួលគួរតែពិចារណាស្វែងរកដំបូន្មានពីនាយកប្រតិបត្តិដែលមានបទពិសោធន៍ជាងអ្នកប្រឹក្សាជាន់ខ្ពស់ឬគ្រូបង្វឹកដើម្បីជួយណែនាំការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ពួកគេនិងបង្កើនឱកាសជោគជ័យ។